Waarom zelfinzicht de basis is van goed leiderschap

Jezelf een spiegel voorhouden

Een van de eerste grote in-company leiderschap ontwikkeltrajecten die ik onder mijn eigen bedrijfsnaam binnenhaalde was in 2011 bij een middelgroot autoverhuurbedrijf. Het traject duurde een half jaar en was opgebouwd uit verschillende onderdelen. De kern bestond uit begeleiding van de elf vestigingsmanagers, die de ruggengraad vormden van het bedrijf.

De groep bestond uit zowel beginnend leidinggevenden als meer ervaren teamleiders, allen meewerkend op de vloer. Voor de Kick Off had ik iets leuks bedacht. Iedere deelnemer kreeg een enveloppe met daarin een make-up spiegeltje en de persoonlijke boodschap: “Als er iets is wat je morgen zou kunnen doen om je vestiging een stap verder te brengen, …”. De heren konden er wel om lachen.

Persoonlijk leiderschap als fundament voor effectief leidinggeven

Als je voor het eerst leiding gaat geven, merk je al snel dat de grootste uitdaging niet bij het team ligt, maar bij jezelf. Want je hebt te dealen met van alles wat op jou geprojecteerd wordt, dat niet van jou is. Vooral bij een verwaarloosd team bestaan er onuitgesproken gewoontes en onbewuste aannames, die op de leidinggevende worden geprojecteerd.

Toen ik net van buiten de organisatie binnenkwam als Hoofd Commerciële Binnendienst bij een middelgrote verzekeringstussenpersoon – lees voor dit avontuur mijn eerste blog -, dacht mijn team: “Deze man gaat eindelijk onze belangen eindelijk op de kaart zetten. Nu wordt alles beter”. Maar toen na drie maanden verbetering uitbleef, begon men te morren en legde men de teleurstelling en frustratie bij mij neer. De informele leider van de groep begon mij heimelijk tegen te werken. Dat maakte mij onzeker.

En dat is precies waar persoonlijk leiderschap en zelfinzicht het verschil maken. Want pas als je begrijpt hoe je zelf denkt, reageert en invloed uitoefent, kun je ook anderen effectief begeleiden.

Wat is persoonlijk leiderschap eigenlijk?

Persoonlijk leiderschap wordt door verschillende managementauteurs anders gedefinieerd. Vaak ligt de nadruk op zelfsturing, het volgen van persoonlijke waarden en het maximaal benutten van eigen kwaliteiten. Enkele definities die mij aanspreken:

• Je persoonlijkheid optimaal gebruiken bij het leidinggeven (Veenbaas & Weisfelt, Persoonlijk leiderschap).
• De verantwoordelijkheid nemen om het geheel verder te brengen en je eigen impulsen volgen in situaties die leidinggevend kunnen zijn voor het geheel (Wopereis, Het licht en de korenmaat).
• Eerst je eigen leven en ontwikkeling leiden, zodat je iets verder bent in ontwikkeling om anderen van dienst te kunnen zijn bij hun reis: voorganger zijn (Assink, Uit het harnas!).

Kenmerken van een beginnend leidinggevende met persoonlijk leiderschap:

• Weet waar hij of zij voor staat.
• Kent de persoonlijke kwaliteiten, valkuilen en drijfveren.
• Weet emoties en innerlijke spanning te reguleren.
• Handelt bewust handelt vanuit zelfgekozen waarden.

Persoonlijk leiderschap is dus niet iets wat je “even leert”, maar een proces dat je dagelijks voedt door reflectie en bewust handelen.

Ken jezelf – zelfinzicht als startpunt

De spreuk ‘ken jezelf’ komt oorspronkelijk uit het oude Griekenland en stond gegraveerd boven de tempel van de god Apollo in Delphi. De spreuk was bedoeld om mensen aan te moedigen tot zelfreflectie en om zich bewust te zijn van de eigen plek in het universum en van de valkuil van hybris (hoogmoed).

Een van de meest onderschatte vaardigheden van leiderschap is zelfreflectie: tijd nemen om stil te staan bij wat je denkt, voelt en doet en wat het effect daarvan is op jezelf en anderen. Meestal groei je pas, wanneer je ruimte maakt voor reflectie en gaandeweg je patronen leert kennen en de redenen waarom je ze doet. Bijvoorbeeld de neiging om altijd alles zelf te willen oplossen, vanuit angst om hulp te vragen. Of te lang wachten met ingrijpen, vanuit de struisvogelpolitiek dat de problemen zich vanzelf wel oplossen.

Overlevingsstrategieën: oude patronen die ons gedrag in het hier en nu bepalen

Een patroon is iets wat je steeds herhaalt. We hebben allemaal (zichtbare) gedrags- en communicatiepatronen, maar ook (onzichtbare) gedachten- en emotionele reactiepatronen. De meeste van onze patronen zijn gezond en functioneel. Opstaan, tandenpoetsen, je dagelijkse routines zijn allemaal handelingen die je verricht vaak zonder erbij na te hoeven denken. Zo gaan we zo efficient mogelijk om met onze kostbare energie.

Maar we doen ook patronen doen die niet zo handig zijn in bepaalde situaties. Onbewust herhalen we die, omdat we niet doorhebben dat we in die situatie ook andere handelingsmogelijkheden hebben. Van deze onbewuste patronen zijn onze overlevingsstrategieën het meeste interessant voor beginnend leidinggevenden.

Bewustzijn in bedrijf door zelfreflectie en groeiend zelfinzicht

Overlevingsstrategieën zijn aangeleerde gedragspatronen en overtuigingen die mensen ontwikkelen om moeilijke situaties te ‘overleven’ en zichzelf te beschermen, vaak als reactie op angst, stress of trauma uit het verleden. Als leidinggevende kunnen we in stressvolle situaties op het werk en onder hoge druk terugvallen in die oude strategieën.

Hier een paar voorbeelden met handelingsalternatieven.

Als je een stap terugdoet en kijkt wat er gebeurt, kun je je steeds bewuster worden of je handelt vanuit een oude overlevingsstrategie. Dat geeft ruimte om die neigingen te onderbreken en ze te vervangen door bewust gekozen nieuw gedag.

Waarom is groeiend zelfinzicht belangrijk als beginnend leidinggevende?

In zijn gedicht ‘Wees niet bang’ schrijft Freek de Jonge: ‘Wat weet je van een ander als je jezelf niet kent.’ In het Thomas Evangelie, een in 1945 in Egypte teruggevonden geschrift uit de tweede eeuw met uitspraken die aan Jezus worden toegeschreven, staat (vrij vertaald door Bram Moerland ): ‘Wie zichzelf kent, kent de wereld’.

Aan de hand van het JOHARI-venster kun je zien wat de werking is van zelfreflectie.

	Bekend voor jezelf	Onbekend voor jezelf
Bekend voor anderen	Openbaar gebied	Blinde vlek
Onbekend voor anderen	Verborgen gebied	Schaduw

Door zelfreflectie krijg je meer zicht op je eigen blinde vlek en op je schaduw.

Zicht op onvermoede kwaliteiten in de schaduw

De schaduw omvat die delen van je persoonlijkheid die je liever niet laat zien. Vaak gaan daar onvermoede kwaliteiten achter schuil die door opvoeding of omstandigheden zijn onderdrukt. Deze weggestopte energieën kunnen zich uiten in overdreven reacties op anderen, maar juist daarin schuilt groeipotentieel. Zo kun je door zelfreflectie gaan zien dat onderdrukte boosheid verborgen levenskracht bevat, en koppigheid een diep gevoel van toewijding verbergt.

Tijdens trainingen aan beginnend leidinggevenden laat ik de deelnemers regelmatig een paar kernkwadranten maken van zichzelf met als startpunt hun allergie: de negatieve kwaliteit van de ander waar ze zelf moeite mee hebben. Immers, als een collega in zijn valkuil stapt, trekt hij bij jou de allergie open. Zo krijg je een doorkijkje in de kracht van je schaduw.

Andere redenen waarom zelfreflectie belangrijk is, zijn:

• Als je weet waar je voor staat en je kent je gevoelige plekken, ben je minder vatbaar voor manipulatie en emotionele druk.
• Door zelfkennis blijf je bescheiden en met beide benen op de grond als je succes hebt. En bescheidenheid is een kerngedraging van dienend-leiderschap.
• Als je weet vanuit welke persoonlijke waarden en principes je bepaalde keuzes maakt, ben je minder vatbaar voor een verkeerd gebruik van jouw formele macht.
• Wanneer jij je beperkingen kent, ben je eerder geneigd om hulp te vragen.
• Je deinst er minder voor terug om kwetsbaar te zijn en dat te tonen.

Op jezelf reflecteren: hoe doe je dat?

Vaak wordt een onderscheid gemaakt tussen reflection-on-action en reflection-in-action. Het eerste betekent dat je na een belangrijke situatie een moment neemt om na te gaan: waar ben ik tevreden over; waar minder tevreden; hoe kan ik dat voortaan anders doen?

Hiervoor kun je de STARR-methodiek gebruiken. Een voorbeeld:

Situatie: Tijdens een teamvergadering merkte ik dat een collega niet actief deelnam.
Taak: Mijn taak was om een inclusieve werksfeer te creëren waarin iedereen zich gehoord voelt.
Actie: Ik vroeg de collega direct om zijn mening en moedigde anderen aan ruimte te maken.
Resultaat: De collega deelde waardevolle input en de groep werd actiever.
Reflectie: Ik leerde dat actief betrekken van stille teamleden het groepsproces versterkt. De volgende keer ga ik dit eerder in de vergadering toepassen en meer open vragen stellen om participatie te stimuleren.

Dit weerspiegelt effectief leren door terugkijken op eigen handelen en gericht verbeteren in leiderschapsgedrag.
‘Reflection-in-action’ betekent dat je in het moment zelf je bewust wordt van wat er gebeurt, zodat je met die inzichten je eigen gedrag in de hier-en-nu situatie bijstelt. Voorbeeld:

Tijdens de teamvergadering merkte ik meteen dat een collega niet deelnam. Ik voelde direct dat dit invloed had op de dynamiek en vroeg hem op dat moment uitnodigend om zijn mening te delen. Tegelijk begeleidde ik het gesprek zodat anderen ruimte maakten. Door in het moment bewust te reflecteren op wat er gebeurde en mijn eigen reactie, kon ik mijn aanpak direct aanpassen. Dit leidde meteen tot meer betrokkenheid van de collega en een actiever groepsproces. Door deze bewustwording kreeg ik inzichten die ik direct kon inzetten om de bijeenkomst effectiever te maken en mijn leiderschapsstijl te versterken.

Op je eigen gedachten, gevoelens en gedrag reflecteren in het moment zelf is doorgaans een stuk moeilijker. Als beginnend leidinggevende kun je beter eerst oefenen met reflection-on-action door regelmatig terug te blikken en je voor te nemen het beter te doen.

Zelfinzicht door persoonlijke assessments

Tot slot noem ik nog de mogelijkheid van het persoonlijke assessment om meer zelfinzicht te krijgen. Twee instrumenten die ik vaak gebruik:

• Insights Discovery Persoons Profiel
  Een profiel, waarbij de vier psychologische voorkeuren van Jung (Introvert-Extrovert, Denken-Voelen) zijn vertaald naar kleuren energieën. De combinatie van kleuren (vurig rood, stralend geel, zacht groen, helder blauw) bepaalt jouw unieke profiel. Voor meer informatie hierover, download Insights Discovery Factsheet.
• Quinn Leiderschap360 Profiel
  Een 360 graden feedback instrument dat inzicht geeft in het leiderschapsgedrag gebaseerd op de acht Managementrollen van Quinn. Voor meer informatie hierover, download Quinn Leiderschap360 Factsheet.

Als je je voorbereidt op je eerste leidinggevende rol is het eerste instrument wellicht beter. Inzet van het tweede instrument vraagt dat je al enige ervaring in een leidinggevende rol hebt.

Samenvattend

Een van de belangrijkste gewoonten die jij jezelf eigen kunt maken is om regelmatig een stap terug te doen en te kijken wat je aan het doen bent, hoe dat voor je voelt en wat het je oplevert. En als je niet tevreden bent met de resultaten, stop dan met dat gedrag en doe het op een andere manier. Immers, als je de dingen blijft doen zoals je ze altijd hebt gedaan, blijf je dezelfde resultaten krijgen die je altijd al kreeg.

In mijn volgende blog ga ik in op de vraag: Hoe krijg je de mensen in je team mee om meer eigenaarschap te nemen?