Team development – 4 succesfactoren om de interne advies afdeling beter te laten presteren
De basis is niet altijd op orde
Bij een grote gemeente gaf ik onlangs een 1-daagse training Adviesgespreksvaardigheden aan een afdeling van juridisch adviseurs. De primaire taak van het team was om ervoor te zorgen dat informatieverzoeken van betrokken burgers aan de gemeente netjes werden afgehandeld. Daartoe was integraal samenwerken met collega’s van andere afdelingen onontbeerlijk.
Ik merkte als snel dat de basis in het team niet op orde was, hoezeer iedere deelnemer in de diverse rollenspellen ook zijn best deed. Het riep bij mij de vraag op: wat heeft een interne adviesafdeling minimaal nodig om goed te kunnen presteren?
Succesfactoren voor de interne adviesafdeling
In navolging van de Balance Scorecard methodiek voor productieteams, onderscheid ik tenminste vier succesfactoren voor interne beleids- en adviesteams:
- Klantbeleving
- Toegevoegde waarde
- Werkprocessen
- Leren en innoveren
Klantbeleving
Ten eerste moet een intern adviesteam weten wie zijn (in- en externe) klanten zijn en hoe die klanten de huidige dienstverlening van het team beleven. Samen moeten de adviseurs een aansprekende visie hebben op hoe een betere klantbeleving er op termijn uit kan zien. En ieder van hen moet de bereidheid hebben om een wezenlijke bijdrage te leveren aan de realisatie van die visie.
Toegevoegde waarde
Ten tweede moet het team weten welke waarde men toevoegt aan het geheel en dat ook op één lijn naar buiten toe kunnen communiceren. Men moet weten wat de plek is van de afdeling in het grotere geheel, hoe andere onderdelen van de organisatie tegen het team aankijken en wat men kan doen om die beeldvorming positief te beïnvloeden. Dat vraagt iets van het positionerend vermogen van iedere jurist – niet hun sterkste kant.
Werkprocessen
Ten derde moeten er heldere werkprocessen zijn die goed op elkaar aansluiten. Iedere jurist moet in Jip-en-Janneke-taal kunnen uitleggen aan mensen die minder zijn ingevoerd in hun expertisegebied welke stappen er moeten worden genomen, door wie en wanneer, om tot een goede kwaliteit van het eindresultaat te komen.
Men moet ook in staat zijn om collega’s van andere afdelingen hierin mee te nemen en om hun commitment kunnen vragen om tot een goede kwaliteit te komen. Dat vraagt iets van het contracterend vermogen van iedere jurist, van de vaardigheid om de verwachtingen in elke voorkomende situatie te managen en van het vermogen om de leiding te nemen in gesprekken – ook niet de sterkste kant van een jurist.
Leren en innoveren
Tot slot moet er iemand zijn die regelmatig feedback ophaalt bij andere afdelingen en ervoor zorgt dat het team leert van die feedback. Met deze input kan bijvoorbeeld de samenwerking met andere afdelingen worden verbeterd, of kunnen bepaalde werkprocessen worden aangescherpt. Ook moet er regelmatig feedback worden opgehaald bij de leden van het team zelf, zodat men stappen kan nemen om de onderlinge samenwerking te verbeteren en de team dynamiek te verhogen.
Eerst investeren in de basis, dan pas in professioneel adviesgedrag
Ik pleit ervoor dat de manager van een interne adviesafdeling eerst investeert in het op orde brengen van de basis. En pas dan in de adviesgespreksvaardigheden van de professionals. Overigens kunnen beiden investeringen ook tegelijkertijd plaatsvinden. In mijn Team Development Programma voor Adviesteams gebeurt dat ook.
Wil je weten of deze team development past voor jouw adviesteam? Stuur dan een mail naar ceesjan@emunity.nl. Of bel me voor een advies op maat op 06-42212293.
Van harte welkom.